Svaret sier seg selv: Nei. Likevel er det nettopp dette som skjedde i Macchiarini-saken i Sverige. Som internrevisor kjente jeg et sug i magen da jeg fordypet meg i historien. Dette er en skandale der en verdensberømt kirurg fortsatte med risikable lungeoperasjoner i årevis til tross for gjentatte interne varsler. Først etter at gravejournalister gjorde funnene offentlig kjent, ble legen sagt opp og senere dømt i retten. Denne saken lærte meg mye om hvordan en organisasjon kan ende opp med systematisk å ignorere alvorlige advarsler – og hvordan vi i internrevisjonen kan bidra til å forhindre slikt.
Ledelse som «sjonglerer med tvetydighet»
Hvordan kunne sykehusledelsen overse så mange tydelige tegn på at noe var galt? Forskere Anna Essén og Mats Alvesson (2026) har analysert Macchiarini-saken i detalj. De fant at lederne bedrev noe de kaller “ambiguity‑juggling” – altså å sjonglere med tvetydighet. I praksis betyr det at man bevisst fremstiller noen ting som helt krystallklare (for eksempel: Prisbelønte professorer må vi jo stole på!”) samtidig som man beskriver andre ting som uavklarte eller kompliserte (“Disse pasienttilfellene er unike, vi må avvente mer data før vi konkluderer”). Slik kan man selektivt velge hva man vil vite – og hva man later som man ikke vet.
Essén og Alvesson viser at vedvarende ignorering krever en aktiv innsats. Hver gang nye, mer alvorlige varsler dukker opp må ledelsen finne nye forklaringer og unnskyldninger for fortsatt å se bort fra problemet. Over tid kan dette utvikle seg til en slags organisert uvitenhet: Flere og flere i organisasjonen aksepterer stilltiende at “dette snakker vi ikke om” – helt til det smeller.
Hva kan vi lære?
Som en som brenner for god risiko- og virksomhetsstyring, ser jeg klare læringspunkter:
- Etabler en reell varslingskultur: Ikke bare papirordninger. Ansatte må våge å si fra, vite hvor de kan gå utenfor linjen, og være trygge på at de blir hørt. Toppledelsen og styret har ansvar for å etterspørre og lytte til kritiske røster – spesielt når de kommer tidlig. Varsler er gaver i forkledning.
- Tydelig ansvar og uavhengighet: Hvem tar tak når alvorlige varsler kommer? Ansvar for oppfølging og eskalering må være klart definert. Ofte trengs en uavhengig instans (for eksempel internrevisjon eller ekstern gransker) for å unngå at eget skinn er med i spillet. Macchiarini-saken viser faren ved at varslene stoppet opp i linjen fordi “feilen” satt høyt oppe.
- Risikokultur fra toppen: Lederes holdninger smitter. Hvis gevinster, prestisje og “helteprosjekter” alltid hylles, mens kritiske spørsmål blir sett på som negativitet, har man et problem. Tone fra toppen må gjøre det klart at etisk praksis og sikkerhet trumfer alt – selv når en «superstjerne» står på scenen.
- Internrevisjonens blikk: For oss internrevisorer er dette en påminnelse om vårt særlige ansvar for å stille de ubehagelige spørsmålene. Vi bør integrere varslingsinformasjon i risikovurderinger og revisjonsplaner. Hvis vi ser mønstre av «bortforklaringer» eller at alvorlige funn ikke blir adressert, må vi tørre å eskalere til styret. Vi må også revidere selve varslingsordningen – fungerer den egentlig, eller blir alvorlige saker liggende i skuffen? Vår uavhengige rolle er å gi styret trygghet for at varslingssystemet ikke bare finnes, men faktisk virker i praksis.
Oppfordring til handling:
Macchiarini-saken utfordrer oss alle til å reflektere: Kan noe lignende skje hos oss? Som internrevisor tar jeg med meg at jeg aldri må slutte å være nysgjerrig og brysom på vegne av organisasjonen. Om en kollega varsler om kritikkverdige forhold, har vi et ansvar for at den stemmen blir hørt – hele veien til topps.
Jeg får takke Sverige enda en gang for å ha gitt oss en sak (se tidligere blogg om Lantmäteriet) som et levende eksempel på behovet til å styrke en «si fra»-kultur, og vi må håpe at fremtidens varslere blir fremover tatt på alvor før skandalen er et faktum.
