Det er mange ledere som kunne tenkt seg en krystallkule for å kunne forberede virksomheten for fremtidens utfordringer. I bunn og grunn innebærer risikostyring arbeid med å styre i en usikker fremtid.
Om risikostyring og fremtiden
Fremtiden er et ukjent landskap som kun kan beskrives nøyaktig når det er blitt endret via nåtid til fortid. Derfor er det relevant å undersøke hvilke hjelpemiddel som finnes for bedre å kunne forstå hva vi kan forvente av fremtiden. To ulike tilnærminger:
- Å beskrive fremtiden ved hjelp av data fra nåtid og forutsette at det også beskriver fremtiden på en god måte. Det vil si vi kan ekstrapolere utfra de historiske opplysninger vi besitter. Økonomifunksjoner bruker ofte denne metoden justert for kjente endringer i virksomheten (f.eks. nytt salgskontor) og omverdenen (f.eks. inflasjonssats) for å prognostisere for fremtiden. Den delen av en prognose nærmest i tid vil danne årets budsjett. Svakheten med slike analyser er at man ofte fastsetter et sett med tall som ignorerer de store usikkerheter knyttet til fremtiden. Dette gjelder særlig i vår tid der endringshastigheten i f.eks. markeder, produkter, politikk er relativt høy. Det er heller ikke vanlig at kommersielle virksomheter treffer særlig nøyaktig når poster i resultatoppgjøret sammenlignes med budsjettmål. Derfor kan det ved budsjettering være fornuftig å operere med et spenn av alternativer av typen «best case» og «worst case» prognoser. Dette vil også kunne bidra til fokusering på kritiske innsatsfaktorer, og til å kunne flagge tidsnok til å iverksette korrigerende tiltak der utviklingen går i feil retning.
- I finansnæringen er det blitt vanlig å operere med risikostyringsmodeller som prognostiserer mulige utfall i fremtiden basert blant annet på dagens situasjon, foreløpige prognoser, historisk utvikling samt kjente samvariasjoner. I en slik tilnærming synliggjøres usikkerhet med hjelp av stokastiske metoder kombinert med simuleringer. Denne metoden gir også en utmerket mulighet til å analysere hvor følsomt det forventede resultatet er når de ulike parameterne (herunder også samvariasjon) endres. Ulempen med denne metodikken er at den ikke er så egnet til å fange opp effekten av større endringer i forretningsmønsteret fremover, som endringer i kompetansebehov, teknologisk utvikling eller endringer i markedet og samfunnet osv.
Om bruk av scenarioanalyse
I risikostyringsarbeid har det etter hvert blitt vanlig å identifisere nye risikoer (emerging risks) som risikoer som ennå ikke er kommet klart til syne, og derfor ennå ikke har hatt noen identifiserbar påvirkning på virksomhetens drift. Dersom det ikke foretas en videre analyse av de identifiserte risikoene kan det av ledelsen oppleves som å kjøre på en vei og se et rødt fareskilt foran seg.
Bilføreren vil da normalt kjøre mer forsiktig, men det kan oppfattes noe frustrerende å ikke vite hva man skal akte seg for. Det vil hjelpe føreren betydelig om veimyndighetene lager trafikkskilt som gir bilister noen flere opplysninger, slik at de f.eks. vet om de skal redusere hastigheten, kjøre en omvei eller se opp for elger. Innen risikostyring vil dette bety at den som arbeider med risikostyring skal kunne kvantifisere effekten av «nye» risikoer, slik at disse risikoene får nødvendig oppmerksomhet hos ledelsen. Vi vet av erfaring at det som måles i kroner og ører vil få oppmerksomhet på en helt annen måte enn det en gul klassifisering klarer. Spørsmålet er om det i det hele tatt er mulig for risk manageren å kvantifisere effekten av slike nye risikoer. Svaret kan være at scenarioanalyse kan være et egnet verktøy.
Scenarioanalyse er et verktøy som tradisjonelt har vært anvendt av forretningsutviklere som arbeider med strategier, men medarbeidere innen risikostyring kan også ha glede av å ta verktøyet i bruk. Helt presist vil prognostisering bety å gå baklengs inn i fremtiden, mens med scenarioanalyser ønsker vi å øke vår forståelse av fremtidige endringer i risikolandskapet. Forståelsen av alternative scenarier kan gjøre at vi bedre kan styre virksomhetens utvikling i dag, og ikke minst iverksette nødvendige tiltak for å legge om virksomhetens strategi før det er før sent. Det er nærliggende å trekke inn scenarier knyttet til klimaendringer som et eksempel her.
Ved å løsrive seg fra den historiske utviklingen, vil det også bli lettere å tenke «utenfor boksen».
Gjennom en scenarioanalyse får man mulighet til å vise et sett med flere mulige bilder av fremtiden (f.eks. 15 år frem i tid). For hver av disse bildene kan det lages en troverdig og logisk fortelling. Ut fra en slik fortelling kan risikoleder ha en rolle i å oversette et fremtidig scenario til resultatparametere og regnskapsmessige effekter.
Konklusjon
De som arbeider med risikostyring forventes å være opptatt av hvordan fremtidige risikoer vil påvirke virksomheten. Noen ganger vil engen blomstre på grunn av de frøene vi sådde i fjor, mens andre ganger kan det være basert på hva fuglene og vinden bringer med seg. For å kunne få et innblikk i hva som kan få fremtidens eng til å blomstre eller visne, bør risikomedarbeidere utfordre seg selv og sin fagkompetanse gjennom å ta del i arbeidet med fremtidsscenarier.
