Det pågår endringer i arbeidslivet. Automatisering betyr også at administrative rutiner endrer seg. Ikke at det er noe nytt; dette har pågått siden EDB gjorde sitt inntog i forretningslivet, men endringshastigheten har økt betydelig.
Tidligere når det var mange svakheter som krevde utbedringer, måtte en leder pent stille seg i køen der IT var kongen, og kun de aller beste business casene ble løst. Med inntog av Robotic Process Automation (RPA) kan selv små endringer bli lønnsomme og løses på kort tid. Samtidig har regelmotorer («rules engines») blitt tatt i bruk for utsiling og automatisk behandling av «enkle» saker. Som en videreutvikling av gir kunstig intelligens datasystemer evnen til å lære og utvikle reglene selv. Vi ser også at utvikling går i retning av økt bruk av digitalisering spesielt i forhold til kundegrensesnittet.
Disse endringene kan enten betraktes som en trussel (økt arbeidsløshet) eller som en mulighet til å levere bedre produkter og kundeopplevelser. Optimistisk som jeg er, tror jeg at arbeidsoppgavene vil endre seg, men at mennesker fremdeles vil ha en viktig rolle å spille i utforming av den ønskede kundeopplevelsen. Kanskje blir det slik at menneskers enestående egenskaper som empati og innsikt, kan utnyttes i produkt- og tjenesteutvikling?
Ansatte fremover vil kreve mer selvstendighet og ansvar, både i utvikling av produkter og tjenester, og det å kunne trekke på tverrfaglige ressurser. Tiden fra idé til beslutning må kunne forkortes, men er dette mulig i den tradisjonelle hierarkiske organisasjon der makten sildrer nedover fra toppledelsen til gulvet i inngjerdede avdelinger? Kanskje det tradisjonelle hierarkiet med sine forventninger om at de beste beslutningstagere tas på toppen av pyramiden, blir for lite smidig og tungrodd? Kanskje er organisasjonstypen holarki bedre tilpasset denne verdenen.
Holarki er en organisasjonsform som første gang ble definert av Arthur Koestler i boken «The Ghost in the Machine». Et holon bygges opp av mere eller mindre selvstendige enheter (eller holoner) som dog er knyttet sammen og er en del av helheten. Et hierarki har en klar topp og bunn, men denne dimensjonen er ikke den som er klarest fremtredende i et holarki.
Er det mulig å operere med tradisjonell virksomhetsstyring i en holarkisk organisasjon?
Holarki er ikke det samme som anarki. Virksomheten må fortsatt fordele oppgaver i forhold til et overordnet mål. Fortsatt må det delegeres fullmakter til enheter som har sin egen internstyring med en utpekt leder. Det er forventninger til stor grad av selvstendighet for å knytte kontakt og trekke på fagressurser på tvers (se illustrasjonen nedenfor).
En slik organisasjon preges av større fleksibilitet og gir rom for mer kreativitet og slagkraft. På den andre siden kan det være mer komplekst å få oversikt, men dette understøttes av gode arbeidsstyringsverktøy. Det blir spennende å se om denne organisasjonsformen vil spre om seg og hvordan risikostyring og internrevisjon skal kunne tilpasse sitt arbeid til den nye realiteten.
