Innen ledelse og organisasjonsutvikling er det populært å karakterisere bedriftskultur som enten regelstyrt eller verdibasert. Mens verdibasert ledelse har høyt fokus på «myke» kontroller (som kompetanse, kultur, holdninger), er regelstyrt ledelse basert på «harde» kontroller (detaljerte prosedyrer og kontrollmekanismer innearbeidet i prosesser og systemer, herunder avstemming, automatiserte fullmakter og terskelverdier, attesteringsrutiner, sjekk- lister og to par øyne-kontroller mv. ). Ingen virksomheter styres kun ved hjelp av ansattes holdninger og verdier. For eksempel vil ideelle organisasjoner ofte ha stort innslag av verdibasert ledelse, men også ha «harde» kontroller integrert i sine prosesser. Men hvordan er det andre veien; har virksomheter som i hovedsak er regelstyrt også innslag av verdibasert ledelse?


Portrett JANNE BRITT SALTKJELAv JANNE BRITT SALTKJEL
Siviløkonom fra NHH, CIA og Dipl. Internrevisor, med erfaring fra linjen og internrevisjonen i DNB, som konsulent i PwC og Deloitte og Group Compliance officer i Multiconsult. Hun er nå Senior Operational Risk Expert Nordea.


I min fartstid som ansatt i finans, industri og konsulentnæringen har jeg sett flere bransjer og foretak fra innsiden. Noe av det som slår meg, er at flere og flere i utgangspunktet regelstyrte virk- somheter har supplert med verdibasert ledelse i noen år, mens finansbransjen fortsatt er nesten rendyrket regelstyrt, men så vidt har begynt å se på verdibasert ledelse.

Nytter det å jobbe med «myke» kontroller?
«En voksen persons holdninger og etiske bevissthet, er noe man har med seg hjemmefra», vil noen hevde. «Det nytter ikke å oppdra voksne folk.» Hvis det er riktig, bør man i alle fall ha gode kontroller og bakgrunnssjekker av hvem man ansetter. Det bør man kanskje ha uansett, men er det slik at det ikke har noe for seg å jobbe med de «myke» kontrollene?

Det er ikke vanskelig å forestille seg at menneskers holdninger kan påvirkes negativt og at en ansatt med et greit moralsk kompass, likevel kan bli en ansatt som plukker fra lageret, fakturerer noen timer ekstra, aksepterer miljøkriminalitet, lukker øynene for at en kunde har kriminelle intensjoner osv. Gjentatt eksponering for uetisk atferd og holdninger, gruppepress, belønningssystemer, muligheten til å berike seg selv, rasjonalisering og rettferdiggjøring («slik gjør alle det», «vi hadde ikke overlevd om vi skulle gjort det etter boken», «det er ikke mitt problem hva kunden skal med dette») – er eksempler på krefter som kan bidra til at sunne holdninger slites ned litt for hver dag. Men er man enig i at dette kan skje, har man samtidig konstatert at holdninger kan påvirkes – det positive er at da må det være rimelig å anta at ansattes holdninger og bevissthet også kan påvirkes i positiv retning.

To personer i formelt jobbantrekk som prater

Foto: Pressmaster/Shutterstock

Bransjeforskjeller
Noe av forklaringen på regelfokuset i finansbransjen, ligger i at sektoren er gjennomregulert og tett overvåket av tilsynsmyndighetene. Det er krav om en rekke «harde» kontroller på detaljnivå og at kontrollene er dokumentert. Også forretningsetikk er delvis lovregulert, for eksempel gjennom Mifid (investorbeskyttelse) og AML (antihvitvaskingsregler) og krav til opplæring (autorisasjon for finansielle rådgivere). Det er likevel mange eksempler på at dette ikke har vært nok; flere tilfeller er omtalt i media og enkelte også behandlet i rettssystemet, som «råsalg» av spareprodukter, passiv fondsforvaltning solgt som aktiv, manglende rutiner eller innsats for å fange opp hvitvasking, en slags passiv bistand til skatteunndragelser, uansvarlige tilbud av lån til svakt stilte kundegrupper mv. Kan slike saker forebygges og hvordan? Hvor mange kontrolltiltak skal til? Kan risikoen for brudd på lover og regler, og i blant en alminnelig oppfatning av hva som er etisk akseptabelt overfor kunder og samfunn, reduseres ved at regel- styringen suppleres med økt fokus på verdibasert ledelse?

Også oljebransjen, energibransjen og telekombransjen må forholde seg til strenge krav (inkludert rapporteringskrav) fra myndighetene. Selskapene må derfor ha stor grad av regelstyring, men mange har like fullt integrert verdibasert ledelse i sine styringsmodeller. Dette kan forklares med at eksponering for miljørisiko, HMS-risiko, korrupsjonsrisiko, risiko for å krenke menneskerettigheter eller arbeidstakerrettigheter, blir drivere til å sette forretningsetikk og integritet på agendaen. Noen av selskapene har gjort seg dyrekjøpte erfaringer og har måttet ta grep pga. stygge korrupsjonssaker, bl.a. bevisstgjøre og lære ansatte opp i å identifisere og håndtere disse risikoene og integrere verdifokus i lederutviklingen.

Etiske retningslinjer som en indikator
I situasjoner der de «harde» kontrollene kommer til kort og utfallet avgjøres av den enkelte medarbeideres dømmekraft, vil det være i arbeidsgivers interesse å påvirke medarbeiderens bevissthet, holdninger, kunnskap og dømmekraft, samt å legge til rette for at ansatte kan ta opp forretningsetiske dilemmaer internt. En virksomhet som har fokus på etisk forretningsatferd vil integrere forretningsetikk i opplæringen og i belønningssystemer og ta tak i problemstillinger som oppstår – og i de aller fleste tilfeller ha etablert etiske retningslinjer(1) (eller «Code of Conduct») som et fundament for dette arbeidet. De vil i tillegg legge til rette for varsling slik at virksomheten øker mulighetene for å fange opp uetiske atferd. En overordnet sammenligning av de etiske retningslinjene i noen av de største selskapene i Norge mot anerkjent praksis(2) gir interessante observasjoner.

 

1 For banker har European Banking Authority’s (EBA) «Guidelines for internal governance» fra 27.09.2011 (GL 44., punkt 9.2) en anbefaling om at ledelsen etablerer og promoterer etiske retningslinjer.

2 Basert på bl.a. UN Global Compact, ISO 26000 om Samfunnsansvar, Transparency International, korrupsjonslovgivning, konkurranselovgivning, sektorspesifikke forretningsetiske risikoer.